Курс о том, как с помощью внедрения практики регулярного менеджмента управлять
человеческим капиталом и достигать целей точно в срок
человеческим капиталом и достигать целей точно в срок
Главная задача руководителя
Потребность в руководителях возникла тогда, когда появились задачи,
для выполнения которых нужны усилия более чем одного человека.
Неважно, что это были за задачи – убить мамонта или построить дом.
Сразу же выяснилось, что все люди разные, и даже общую задачу каждый выполняет по-своему. Появилась необходимость как-то координировать
и организовывать их деятельность. Тот, кто начал это делать,
и был первым руководителем.
Хороший руководитель должен соблюдать интересы 3-х сторон:
— команды,
— бизнеса,
— свои собственные, как руководителя и лидера.
Отсюда вытекает
— команды,
— бизнеса,
— свои собственные, как руководителя и лидера.
Отсюда вытекает
Главная задача руководителя —
организовать эффективную работу сотрудников для достижения конкретных целей
организовать эффективную работу сотрудников для достижения конкретных целей
Что же должен делать руководитель для этого ?
Ответ напрашивается такой:
Но сотрудники и условия часто не идеальные, а такие, какие есть. Поэтому успешное управление человеческим капиталом напрямую зависит от уровня твоей управленческой квалификации.
Так что же должен делать руководитель, чтобы сотрудники делали то, что нужно, так, как нужно и тогда, когда нужно?
Внедрить регулярный менеджмент!
Ответ напрашивается такой:
- Собрать идеальную команду (dream team)
- Замотивировать, вдохновить, зарядить или «прокачать» сотрудников
- Ставить перед сотрудниками амбициозные цели и контролировать выполнение
Но сотрудники и условия часто не идеальные, а такие, какие есть. Поэтому успешное управление человеческим капиталом напрямую зависит от уровня твоей управленческой квалификации.
Так что же должен делать руководитель, чтобы сотрудники делали то, что нужно, так, как нужно и тогда, когда нужно?
Внедрить регулярный менеджмент!
С внедрением регулярного менеджмента ты будешь четко понимать:
Как эффективно давать задачи?
Как мотивировать?
Как контролировать?
Как давать обратную связь?
Как эффективно давать задачи?
Как мотивировать?
Как контролировать?
Как давать обратную связь?
Регулярный менеджмент
— системный подход к управлению, описывающий, что именно,
как и почему должен делать руководитель, управляя сотрудниками, чтобы обеспечить достижение нужных целей. Эта практика помогает наладить коммуникации внутри команды, что способствует единому пониманию цифр, фактов и метрик.
— системный подход к управлению, описывающий, что именно,
как и почему должен делать руководитель, управляя сотрудниками, чтобы обеспечить достижение нужных целей. Эта практика помогает наладить коммуникации внутри команды, что способствует единому пониманию цифр, фактов и метрик.
Практика регулярного менеджмента поможет тебе и команде постоянно системно расти и достигать целей точно в срок.
Регулярный менеджмент
Компетенции руководителя
Руководитель — это профессия, которая строится на знаниях и профессиональных навыках. Руководитель должен понимать свои управленческие обязанности и перечень компетенций, необходимых для профессионального выполнения этих обязанностей.
Часть управленческих компетенций и развивается благодаря внедрению
практик регулярного менеджмента.
Давайте определим, что это за компетенции:
Руководитель — это профессия, которая строится на знаниях и профессиональных навыках. Руководитель должен понимать свои управленческие обязанности и перечень компетенций, необходимых для профессионального выполнения этих обязанностей.
Часть управленческих компетенций и развивается благодаря внедрению
практик регулярного менеджмента.
Давайте определим, что это за компетенции:
- Умение формулировать цели, задачи и планировать их выполнение
- Умение четко поставить задачу и определить ресурсы для её выполнения
- Умение вовлечь и замотивировать команду на выполнение поставленных задач
- Умение вести разумный контроль и мониторинг, планировать контролирующие действия
- Умение проводить индивидуальные беседы с командой и давать обратную связь по результатам работы
Именно развитию этих компетенций посвящён наш курс. Пройдя его ты сможешь:
- Улучшить качество операционного управления командой
- Избавиться от авралов и ручного управления
- Начать работать чётко и по заранее известным правилам
Вывод
Регулярный менеджмент — это подход к управлению, который поможет
тебе эффективно организовать работу команды для достижения целей.
Внедрив эту практику, ты чётко разберешься с тем, как ставить задачи, создашь систему контроля и мониторинга, улучшишь умения давать обратную связь и мотивировать команду на выполнение задач.
Переходи в следующий блок. Начнём погружаться в постановку задач.
Регулярный менеджмент — это подход к управлению, который поможет
тебе эффективно организовать работу команды для достижения целей.
Внедрив эту практику, ты чётко разберешься с тем, как ставить задачи, создашь систему контроля и мониторинга, улучшишь умения давать обратную связь и мотивировать команду на выполнение задач.
Переходи в следующий блок. Начнём погружаться в постановку задач.
В этом блоке ты узнаешь:
- Основные виды задач
- Алгоритм постановки задач
- Ошибки при постановке задач, которые важно избегать
Теперь пора разобрать то, как эффективно ставить задачи. Ведь если рабочие задачи поставлены неправильно, формулировки размытые, а последовательность действий непонятна сотрудникам, продуктивность будет низкой. Вот почему одной из ключевых компетенций руководителя является умение правильно сформулировать задачу и четко изложить требования исполнителю.
Алгоритм постановки задач
Алгоритм делится на 3 этапа: подготовка, постановка задачи и действия после этого. Давайте рассмотрим каждый из них.
Алгоритм делится на 3 этапа: подготовка, постановка задачи и действия после этого. Давайте рассмотрим каждый из них.
1 ЭТАП. Подготовка
Проведи исследования. Найди проблемные места и точки роста - это могут быть продажи, мотивация сотрудников. Причиной может быть отсутствие необходимых для работы знаний, умений или навыка.
Сформулируй цели. Для каждой проблемной точки должна быть своя цель с одним достижимым результатом.
Для этого ответь на вопросы:
• Задача на получение знаний?
• Задача на формирование умений?
• Задача на выполнение плана или формирование навыка?
Для этого ответь на вопросы:
• Задача на получение знаний?
• Задача на формирование умений?
• Задача на выполнение плана или формирование навыка?
Проверь цели на соответствие SMART.
ЗУН
Выполнение задач зависит от Знания, Умения и Навыка сотрудника.
ЗНАНИЕ - «Я знаю, как это делать». Сведения о предметах и процессах.
УМЕНИЕ - «Я умею это делать». Способность человека продуктивно, с должным качеством и в соответствующее время выполнять работу в новых условиях.
НАВЫК - «Я делаю это, не задумываясь». Автоматическое выполнение действия для достижения определённой цели.
Если у сотрудника нет знаний по продукту, процедуре, технике продаж - нет смысла ставить задачу на выполнение плана продаж. У сотрудника еще нет нужных знаний для выполнения бизнес показателей. Поставь задачу на изучение. Убедись, что задача выполнена. Далее поставь задачу на формирование умения применять эти знания на практике и только потом на выполнение плана продаж.
Выполнение задач зависит от Знания, Умения и Навыка сотрудника.
ЗНАНИЕ - «Я знаю, как это делать». Сведения о предметах и процессах.
УМЕНИЕ - «Я умею это делать». Способность человека продуктивно, с должным качеством и в соответствующее время выполнять работу в новых условиях.
НАВЫК - «Я делаю это, не задумываясь». Автоматическое выполнение действия для достижения определённой цели.
Если у сотрудника нет знаний по продукту, процедуре, технике продаж - нет смысла ставить задачу на выполнение плана продаж. У сотрудника еще нет нужных знаний для выполнения бизнес показателей. Поставь задачу на изучение. Убедись, что задача выполнена. Далее поставь задачу на формирование умения применять эти знания на практике и только потом на выполнение плана продаж.
Памятка. Проверка задачи на SMART
Внимательно изучи эту памятку. Сохрани её себе. Она поможет тебе проверить, насколько твоя задача ясно сформулирована
и достижима.
Внимательно изучи эту памятку. Сохрани её себе. Она поможет тебе проверить, насколько твоя задача ясно сформулирована
и достижима.
Пример постановки задач по SMART с учетом ЗУН
Знание
(S) Конкретная
Что именно необходимо достигнуть? Определи конечный результат.
Например: Изучи информацию по абонементам для тарифов линейки МегаФон: условия; идентификацию; ограничение; стоимость; процедуру оформления.
(M) Измеримая
В чем измерить результат? Используй цифры или другие данные, чтобы сделать цель измеримой для оценки результата.
Например: Проверю знания путем опроса, который необходимо пройти на 100%.
(A) Достижимая
За счет каких действий будет достигнута цель?
Например: Найти информацию сможешь на СПОК в разделе "Продукты".
(R) Значимая
Зачем ему это? Чьим еще потребностям отвечает? Релевантна другим задачам?
Например: Абонементы являются приоритетным предложением при работе с клиентами. Знания по этому продукту позволит тебе уже сейчас понять, как оформляются абонементы и при каких условиях, чтобы ты в дальнейшем их успешно продавал и получал бонус к зарплате.
(T) Ограниченная по времени
В какие сроки цель должна быть достигнута? Определение времени стимулирует процесс достижения и не даёт расслабиться.
Например: Изучить нужно до 16:00.
Умение
(S) Конкретная
Что именно необходимо достигнуть? Определи конечный результат.
Например: Тебе необходимо оформить абонемент клиенту на тариф из линейки МегаФон.
(M) Измеримая
В чем измерить результат? Используй цифры или другие данные, чтобы сделать цель измеримой для оценки результата.
Например: Я в салоне. Буду наблюдать за предложением и оформлением. Также увижу продажи в ежедневном отчете.
(A) Достижимая
За счет каких действий будет достигнута цель?
Например: Предлагай каждому клиенту при подключении новой сим-карты МегаФон. В диалоге используй фразы:
«Хотите сократить расходы в 2 раза? Я предлагаю Вам сэкономить от 3500 руб. за год! Оплата связи сразу на несколько месяце позволит Вам сэкономить деньги на важные для вас потребности и не думать об оплате связи на время действия абонемента. Как Вам такое предложение? Подключаем?».
(R) Значимая
Зачем ему это? Чьим еще потребностям отвечает? Релевантна другим задачам?
Например: Активное предложение абонемента позволит тебе зафиксировать умение, начать выполнять план продаж и увеличить твой бонус.
(T) Ограниченная по времени
В какие сроки цель должна быть достигнута? Определение времени стимулирует процесс достижения и не даёт расслабиться.
Например: Сделать это нужно сегодня в течении часа, пока я в салоне. При низком клиентопотоке, сегодня до 16:00.
Навык
(S) Конкретная
Что именно необходимо достигнуть? Определи конечный результат.
Например: Тебе необходимо продать 5 абонементов на любой срок при подключении новых сим-карт МегаФон.
(M) Измеримая
В чем измерить результат? Используй цифры или другие данные, чтобы сделать цель измеримой для оценки результата.
Например: Присылай продажи в мессенджер на промежуточных точках контроля. Также увижу продажи в ежедневном отчете.
(A) Достижимая
За счет каких действий будет достигнута цель?
Например: Предлагай каждому клиенту при предложении и подключении новой сим-карты МегаФон. В диалоге используй фразы:
«Хотите сократить расходы в 2 раза? Я предлагаю Вам сэкономить от 3500 руб. за год! Оплата связи сразу на несколько месяце позволит Вам сэкономить деньги на важные для вас потребности и не думать об оплате связи на время действия абонемента. Как Вам такое предложение? Подключаем?».
(R) Значимая
Зачем ему это? Чьим еще потребностям отвечает? Релевантна другим задачам?
Например: Продажа абонементов от 5 шт в день, позволит салону выполнить план продаж за месяц и увеличить твой бонус.
(T) Ограниченная по времени
В какие сроки цель должна быть достигнута? Определение времени стимулирует процесс достижения и не даёт расслабиться.
Например: Продать нужно сегодня. Промежуточный срез буду делать в 12:00, в 15:00 и итоговый в конце твоей рабочей смены.
2 ЭТАП. Постановка задачи
Спроси сотрудника, как он собирается действовать. Проверь на понимание
Может ли что-то пойти не так, если мы просто обозначили результат?
Конечно может! Задача, которую можно понять неправильно, обязательно будет понята неправильно (закон Мерфи).
Простое решение — получить шаги выполнения от самого сотрудника. Как их получить? Задать сотруднику простой
и эффективный, почти волшебный вопрос: «Как ты это будешь делать?». Выслушай эти шаги и внеси корректировки
при необходимости.
В чем магия?
• Сотрудник сам думает над задачей
• Он прописывает каждый шаг, а ты согласовываешь
• Он нацелен на результат, а не процесс
• Берет ответственность за то, что сам придумал. Ведь когда сам придумал, сам сделал — это драйвит и повышает вовлеченность
• Ты, видя как сотрудник сам находит решение, начинаешь больше ему доверять, а значит, больше поручать
Может ли что-то пойти не так, если мы просто обозначили результат?
Конечно может! Задача, которую можно понять неправильно, обязательно будет понята неправильно (закон Мерфи).
Простое решение — получить шаги выполнения от самого сотрудника. Как их получить? Задать сотруднику простой
и эффективный, почти волшебный вопрос: «Как ты это будешь делать?». Выслушай эти шаги и внеси корректировки
при необходимости.
В чем магия?
• Сотрудник сам думает над задачей
• Он прописывает каждый шаг, а ты согласовываешь
• Он нацелен на результат, а не процесс
• Берет ответственность за то, что сам придумал. Ведь когда сам придумал, сам сделал — это драйвит и повышает вовлеченность
• Ты, видя как сотрудник сам находит решение, начинаешь больше ему доверять, а значит, больше поручать
Договорись о периодичности и способах контроля
Может быть разное количество контрольных точек для оценки промежуточного результата. Например, если ты используешь инструктирование, то должна быть четкая пошаговая инструкция. В этом случае можно договориться о контроле каждого второго или третьего шага.
Периодичность и способы контроля зависят от самой задачи и от конечного срока выполнения. Например, если ты ставишь задачу в 10:00 утра на выполнения продаж по конкретному показателю до конца рабочего дня, то контрольные срезы могут быть каждые 2 часа. Способ контроля в этом случае может быть: выгрузка из программы продаж, отправка чеков в группу мессенджера, созвон, очное наблюдение.
Может быть разное количество контрольных точек для оценки промежуточного результата. Например, если ты используешь инструктирование, то должна быть четкая пошаговая инструкция. В этом случае можно договориться о контроле каждого второго или третьего шага.
Периодичность и способы контроля зависят от самой задачи и от конечного срока выполнения. Например, если ты ставишь задачу в 10:00 утра на выполнения продаж по конкретному показателю до конца рабочего дня, то контрольные срезы могут быть каждые 2 часа. Способ контроля в этом случае может быть: выгрузка из программы продаж, отправка чеков в группу мессенджера, созвон, очное наблюдение.
Расскажи, что нужно сделать
На этом этапе у тебя уже все готово, поэтому просто опиши задачу сотруднику по критериям SMART. Обозначь роль сотрудника
в этой задаче. Важно сразу проговорить зону его ответственности. Подчеркнуть ценность результата для него, для команды
и для компании в целом. Договоритесь о том, кто будет принимать результат и нужно ли взаимодействие с другими сотрудниками.
На этом этапе у тебя уже все готово, поэтому просто опиши задачу сотруднику по критериям SMART. Обозначь роль сотрудника
в этой задаче. Важно сразу проговорить зону его ответственности. Подчеркнуть ценность результата для него, для команды
и для компании в целом. Договоритесь о том, кто будет принимать результат и нужно ли взаимодействие с другими сотрудниками.
Уточни, готов ли сотрудник взять задачу в принципе
Это должно предотвратить ситуацию условного согласия и прокрастинации/саботажа. Спроси сотрудника, видит ли он барьеры или трудности, которые могут помешать ему эффективно выполнить работу. Если такие барьеры есть, то выслушай и помоги найти решение. Например, сотрудник говорит, что боится не успеть вовремя. Тогда нужно свериться, одинаково ли вы представляете процесс и этапы выполнения задачи, одинаково ли оцениваете время, необходимое для её выполнения.
Это должно предотвратить ситуацию условного согласия и прокрастинации/саботажа. Спроси сотрудника, видит ли он барьеры или трудности, которые могут помешать ему эффективно выполнить работу. Если такие барьеры есть, то выслушай и помоги найти решение. Например, сотрудник говорит, что боится не успеть вовремя. Тогда нужно свериться, одинаково ли вы представляете процесс и этапы выполнения задачи, одинаково ли оцениваете время, необходимое для её выполнения.
Спроси, есть ли у сотрудника вопросы. Ответь на них
Важно поощрять любые вопросы, так ты сможешь избежать ситуации, когда сотрудник не понял задачу, но боится
что-то уточнить. Как поощрять культуру вопросов? Подавать пример, а также проходиться по ключевым точкам работы
с помощью критериев SMART, проверяя, что сотрудник усвоил.
Важно поощрять любые вопросы, так ты сможешь избежать ситуации, когда сотрудник не понял задачу, но боится
что-то уточнить. Как поощрять культуру вопросов? Подавать пример, а также проходиться по ключевым точкам работы
с помощью критериев SMART, проверяя, что сотрудник усвоил.
Памятка. Алгоритм по постановке задач
Внимательно изучи эту памятку. Сохрани её себе. Она поможет эффективно внедрять каждый этап.
Внимательно изучи эту памятку. Сохрани её себе. Она поможет эффективно внедрять каждый этап.
3 ЭТАП. После постановки задачи
Проинформируй причастных к задаче людей и обеспечь доступ сотрудника к ресурсам
Закрепи эту задачу за сотрудником и зафиксируй эту информацию там, где ты ведёшь контроль задач всей команды. Например, в таблице.
Закрепи эту задачу за сотрудником и зафиксируй эту информацию там, где ты ведёшь контроль задач всей команды. Например, в таблице.
Памятка. Действия руководителя на каждом этапе
Внимательно изучи эту памятку. Сохрани её себе. Она поможет тебе соблюдать верную последовательность действий.
Внимательно изучи эту памятку. Сохрани её себе. Она поможет тебе соблюдать верную последовательность действий.
Ошибки при постановке задач
Это когда упускается то, что кажется и так понятным. Когда появляется необоснованная уверенность, что исполнитель сам додумается,
что конкретно имелось в виду.
Например: руководитель даёт задачу: "Сделай и раздай листовки с промоакцией, чтобы закрыть план по сим-картам". В такой формулировке непонятно, что именно должно быть на этой листовке.
Решение:
Лучше уделить больше времени на чёткую и детальную инструкцию, объяснить мелкие детали и ожидаемый результат.
Это поможет сократить число ошибок и просчётов, нивелировать конфликты и повысить продуктивность.
что конкретно имелось в виду.
Например: руководитель даёт задачу: "Сделай и раздай листовки с промоакцией, чтобы закрыть план по сим-картам". В такой формулировке непонятно, что именно должно быть на этой листовке.
Решение:
Лучше уделить больше времени на чёткую и детальную инструкцию, объяснить мелкие детали и ожидаемый результат.
Это поможет сократить число ошибок и просчётов, нивелировать конфликты и повысить продуктивность.
Это когда ответственность на сотрудника переложена, а полномочий и ресурсов у него нет. Результат: задвоенное управление процессами, размытая ответственность.
Например: руководитель даёт задачу сотруднику: "Найди новых поставщиков аксессуаров". В такой формулировке сотрудник не может выполнить задачу, так как непонятно где искать, вид аксессуаров, объем поставок, сроки и т.д.
Решение:
Вместе с задачей предоставляй исполнителю необходимые ресурсы и полномочия, чтобы её выполнить.
Например: руководитель даёт задачу сотруднику: "Найди новых поставщиков аксессуаров". В такой формулировке сотрудник не может выполнить задачу, так как непонятно где искать, вид аксессуаров, объем поставок, сроки и т.д.
Решение:
Вместе с задачей предоставляй исполнителю необходимые ресурсы и полномочия, чтобы её выполнить.
Это когда ставится задача группе, но одного ответственного не назначают.
Решение:
В любой задаче необходима персональная ответственность. В любых командных процессах, задачах назначай ключевое ответственное лицо.
Решение:
В любой задаче необходима персональная ответственность. В любых командных процессах, задачах назначай ключевое ответственное лицо.
Это когда используются формулировки «срочно», «быстро», забывая, что такие размытые понятия каждым интерпретируются
по-своему. Для кого-то быстро — сегодня, для кого-то — к концу рабочей недели.
Решение:
Ставь четкие временные рамки для работы над задачей. Например, дедлайн до завтра до 15.00.
по-своему. Для кого-то быстро — сегодня, для кого-то — к концу рабочей недели.
Решение:
Ставь четкие временные рамки для работы над задачей. Например, дедлайн до завтра до 15.00.
Это когда ставится задача, прописывается, каким должен быть результат, но не даются наглядные примеры, как это было сделано
на других салонах.
Решение:
Примеры важны, потому что вносят ясность и позволяют исполнителю чётко представить, каким должен быть результат. Особенно примеры нужны новичкам или даже опытным сотрудникам, которые впервые берутся за что-то новое.
на других салонах.
Решение:
Примеры важны, потому что вносят ясность и позволяют исполнителю чётко представить, каким должен быть результат. Особенно примеры нужны новичкам или даже опытным сотрудникам, которые впервые берутся за что-то новое.
Это когда в потоке дел руководитель ставит одну задачу за другой, не особо вникая, понял ли суть задания ответственный. Некоторым подчиненным неловко или стыдно переспрашивать.
Решение:
Чтобы получить ожидаемый результат, важно убедиться, что исполнитель понял, в чём суть задачи и чего от него ожидают. В задаче стоит указать, что по любому вопросу можно обратиться к руководителю и получить помощь. Лучше даже самому задать вопросы такого плана:
Решение:
Чтобы получить ожидаемый результат, важно убедиться, что исполнитель понял, в чём суть задачи и чего от него ожидают. В задаче стоит указать, что по любому вопросу можно обратиться к руководителю и получить помощь. Лучше даже самому задать вопросы такого плана:
- «Что тебе возможно потребуется дополнительно?»
- «Кого необходимо привлечь тебе в помощь?
Вывод
Теперь ты знаешь, как правильно поставить задачу. Уделяй время на чёткую и детальную инструкцию, объясняй мелкие детали и ожидаемый результат. Для успешного выполнения задачи необходимо определить суть работы, её важность, результат и периодичность контроля. Помни о том, что при формулировке задачи необходимо использовать метод SMART и поддерживать качество постановки задач через передачу накопленного опыта.
Теперь ты знаешь, как правильно поставить задачу. Уделяй время на чёткую и детальную инструкцию, объясняй мелкие детали и ожидаемый результат. Для успешного выполнения задачи необходимо определить суть работы, её важность, результат и периодичность контроля. Помни о том, что при формулировке задачи необходимо использовать метод SMART и поддерживать качество постановки задач через передачу накопленного опыта.
В этом блоке ты узнаешь:
- Основные понятия в теме мотивации
- Какие бывают виды мотивов
- Способы определения мотивов
- Какие варианты мотивирования можно применить
Давайте разберемся в понятиях мотивации
Прежде чем погружаться в саму тему, давайте поясним понятия «стимулирование» и «мотивирование». Ведь и то, и другое, это звенья одной цепи, но находящиеся на разных её концах.
В случае стимулирования мы не знаем внутренние потребности человека и воздействуем на внешние и общечеловеческие. И тут можем не угадать, ведь одному нужны деньги, другому – карьерный рост, одному нужен почёт и уважение, другому - стабильность и определенность.
А мотивирование это точечное воздействие на внутренние потребности вполне конкретного Иванова Ивана Ивановича, который хочет накопить на квартиру дочери, выходные проводит с семьей на даче и на минутку задерживается у доски почета, чтобы посмотреть на свою фотографию.
Да, мы не всегда можно сказать, что сработает лучше. Ведь многое зависит от конкретной ситуации. Но в случае работы именно с внутренней мотивацией сотрудника, руководитель может сэкономить ресурсы и повысить вероятность положительного исхода.
Как перейти от стимулирования к мотивации?
Давайте представим себе образно человека. И допустим, что внутри него есть некая система кнопок. Эти кнопки при нажатии побуждают испытывать потребность, ему начинает чего-то хотеться. Эти кнопки называются мотивами. А система кнопок (мотивов) — и есть система мотивации человека.
Чтобы перейти от стимулирования к мотивации нужно начать с 1 шага - с выяснения мотивов.
И чем больше руководитель проясняет мотивы, узнает потребности сотрудника и точнее подбираем стимулы, тем больше его стимулирование превращается в мотивацию.
Чуть дальше мы раскроем как именно прояснять эти мотивы. А пока, чтобы не путаться в терминологии, мы подготовили памятку определений:
Как перейти от стимулирования к мотивации?
Давайте представим себе образно человека. И допустим, что внутри него есть некая система кнопок. Эти кнопки при нажатии побуждают испытывать потребность, ему начинает чего-то хотеться. Эти кнопки называются мотивами. А система кнопок (мотивов) — и есть система мотивации человека.
Чтобы перейти от стимулирования к мотивации нужно начать с 1 шага - с выяснения мотивов.
И чем больше руководитель проясняет мотивы, узнает потребности сотрудника и точнее подбираем стимулы, тем больше его стимулирование превращается в мотивацию.
Чуть дальше мы раскроем как именно прояснять эти мотивы. А пока, чтобы не путаться в терминологии, мы подготовили памятку определений:
Что это за кнопки? Виды мотивов
Существует большое количество различных мотивов, которые побуждают сотрудника к деятельности.
Давай разбираться в самых ключевых:
Давай разбираться в самых ключевых:
Сотрудник выполняет задачу хорошо, только если ожидается реальное, значимое вознаграждение – деньги, карьерный рост, продвижение, привилегии. Удовлетворить такой мотив можно быстро, но ненадолго. Удержать такого сотрудника сложно.
Такой человек работает с отдачей, если чётко осознает, что конкретно он за это получит. Часто людей с таким ведущим мотивом раздражает несправедливость в вопросах оплаты, если они видят, что кто-то работает меньше, а получает – больше.
Такой человек работает с отдачей, если чётко осознает, что конкретно он за это получит. Часто людей с таким ведущим мотивом раздражает несправедливость в вопросах оплаты, если они видят, что кто-то работает меньше, а получает – больше.
Сотрудник делает работу хорошо ради достижения совместных с компанией задач. Этот мотив появляется, если цели компании настолько захватывают человека, что становятся его собственными, личными целями. Такие сотрудники привержены принципам, ценностям, миссии компании. Это общественные люди, они любят работать в команде, идентифицируют себя с компанией.
Их волнует совместное достижение цели, чувство единства, сплоченности.
Их волнует совместное достижение цели, чувство единства, сплоченности.
Сотрудник любит одобрение, хочет соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Такие сотрудники ценят отношение
к ним непосредственного руководителя и коллектива, уважение, похвалу. Ради таких моментов и ради общественного признания
они готовы выкладываться на 100%. Если они узнают, что их руководитель не ценит, если не получают позитивного внимания и оценки,
то такие сотрудники существенно снижают свою активность.
к ним непосредственного руководителя и коллектива, уважение, похвалу. Ради таких моментов и ради общественного признания
они готовы выкладываться на 100%. Если они узнают, что их руководитель не ценит, если не получают позитивного внимания и оценки,
то такие сотрудники существенно снижают свою активность.
Данным сотрудникам важен в первую очередь сам процесс выполнения задачи. Общение с клиентами, консультирование — важно «как» они выполняют работу. Это часто творческие люди. Они с головой погружаются в дело, когда им интересен процесс, и делают его с радостью. Если в работе исчезнет творчество, удовлетворение, возможность углубляться, они заметно снижают свою активность. Для таких сотрудников важна возможность выбора, определённая свобода действий внутри процесса. Вы ставите мне цель, а я сам определяю, как к ней идти. Я делаю это хорошо — я делаю это по-своему!
Сотрудники, у которых преобладает мотив достижения успеха:
- Ставят перед собой сложные задачи
- Отличаются инициативным поведением
- Действуют в рамках осознанного разумного риска
Сотрудники, у которых преобладает мотив избегания неудач:
- Опасаются сложных заданий
- Стремятся ничем не выделяться
- Главное для них — не получить штраф, не лишиться премии, не заслужить замечания, не лишится работы, не быть хуже других
Ловушка, в которую многие попадают
Ловушка, которую мы предлагаем обойти на этом шаге — это желание калибровать мотивы сотрудника со своими мотивами.
Стоит допустить мысль, что твои сотрудники другие и то что мотивирует тебя, не мотивирует их. У них совсем другие кнопки внутри, совсем другие внутренние цели. Поэтому так важно научиться исследовать мотивацию своих людей и научиться подбирать под нее систему воздействия.
Стоит допустить мысль, что твои сотрудники другие и то что мотивирует тебя, не мотивирует их. У них совсем другие кнопки внутри, совсем другие внутренние цели. Поэтому так важно научиться исследовать мотивацию своих людей и научиться подбирать под нее систему воздействия.
Предлагаем вспомнить то, как мы дарим подарки. Чаще всего это то, что нам самим нравится, что мы считаем полезным, интересным и значимым. В результате — вежливые улыбки и вежливое «Спасибо».
Другое дело, когда мы потратили время и узнали, что человек любит, о чём мечтает,
и дарим ему именно это. В ответ — неподдельное счастье в глазах и искренняя благодарность.
С мотивированием то же самое. Выдели время, исследуй внутренние мотивы человека
и только потом подбери под них способы воздействия.
Другое дело, когда мы потратили время и узнали, что человек любит, о чём мечтает,
и дарим ему именно это. В ответ — неподдельное счастье в глазах и искренняя благодарность.
С мотивированием то же самое. Выдели время, исследуй внутренние мотивы человека
и только потом подбери под них способы воздействия.
Как определить, какая у него кнопка?
Виды диагностики
Виды диагностики
Перед тем, как начинать работу над мотивированием сотрудника, необходимо понять, какая кнопка окажет наилучшее влияние конкретно на него. Для этого необходимо выявить ведущий мотив сотрудника с помощью диагностики.
Когда можно и нужно провести диагностику:
Когда можно и нужно провести диагностику:
- На собеседовании при приёме на работу
- Конец испытательного срока
- Назначение в новой должности
- Смена социального статуса
- При назначении тебя новым руководителем в сложившемся коллективе
- Если у сотрудника изменилась модель поведения
Инструменты для выяснения мотива сотрудника:
Тестирование является незаменимым способом диагностики мотивации сотрудника. Следует помнить, что сотрудника обязательно нужно предупредить о том, что он пройдёт тестирование.
Плюс этого способа в том, что можно подобрать то количество факторов и именно тот их перечень, который интересует руководителя. Предложить сотруднику оценить каждый из мотиваторов определенным количеством баллов.
Понаблюдать, как сотрудник общается с коллегами, клиентами на рабочем месте. Послушать, на какие личные темы
он говорит во время перерывов, на обеде и в другое свободное время. Узнать, какое у сотрудника хобби, как он предпочитает отдыхать
и т.д.
он говорит во время перерывов, на обеде и в другое свободное время. Узнать, какое у сотрудника хобби, как он предпочитает отдыхать
и т.д.
Руководитель лучше всего понимает своих сотрудников, если уделяет каждому по 30 минут в неделю на индивидуальное общение.
На таких беседах обсуждают, как человек справляется с задачами, что он думает о работе, его вопросы и предложения.
Когда сотрудники привыкают к беседам, они начинают открыто делиться тем, что их интересует. Это может быть отпуск, поиск интересных задач, конкурсы, удобное рабочее кресло и т.д.
Задача руководителя — оценить текущий уровень мотивации сотрудника и понять, есть ли у компании возможность удовлетворить
его интересы.
Как определить в беседе уровень мотивации сотрудника? В беседе тет-а-тет задать вопросы.
Например:
На таких беседах обсуждают, как человек справляется с задачами, что он думает о работе, его вопросы и предложения.
Когда сотрудники привыкают к беседам, они начинают открыто делиться тем, что их интересует. Это может быть отпуск, поиск интересных задач, конкурсы, удобное рабочее кресло и т.д.
Задача руководителя — оценить текущий уровень мотивации сотрудника и понять, есть ли у компании возможность удовлетворить
его интересы.
Как определить в беседе уровень мотивации сотрудника? В беседе тет-а-тет задать вопросы.
Например:
- Что тебе нравится в работе?
- Что не нравится в работе?
- Почему люди увольняются?
- Что помогает людям работать в одном месте на протяжении многих лет?
- Представь, что результативный сотрудник фирменного салона получает зарплату, которой достаточно для его привычного образа жизни. Что ещё может его мотивировать на развитие и новые задачи?
Тесты, которые ты можешь использовать для выявления мотивации и мотивов своих сотрудников
А если у него нет такой кнопки,
на которую можно нажать?
на которую можно нажать?
Да, такое бывает. Это связано с низким уровнем внутренней мотивации.
Это работники, которые пришли просто «пересидеть» за деньги, поэтому у них низкая вовлеченность
и лояльность к компании, отсутствие мотивов. Чаще всего они начинают заражать своим недовольством коллектив: критиковать компанию в рабочих чатах, жаловаться на задачи и сплетничать. От возраста такое поведение не зависит.
Такие сотрудники начинают тормозить рабочие процессы, даже если в них вовлечены мотивированные коллеги. Это затягивает сроки работы над задачей и снижает качество итогового результата. Более того, они могут заразить своим отношением других, и тогда у всего коллектива снизится работоспособность.
Если в коллективе появился сотрудник, который плохо работает и громко жалуется, рекомендуем поговорить с ним, дать обратную связь и разобраться в ситуации. Может быть, он истощён, и ему нужны дополнительный выходной или отпуск. Только после этого принимать управленческие решения
по его дальнейшей работе.
и лояльность к компании, отсутствие мотивов. Чаще всего они начинают заражать своим недовольством коллектив: критиковать компанию в рабочих чатах, жаловаться на задачи и сплетничать. От возраста такое поведение не зависит.
Такие сотрудники начинают тормозить рабочие процессы, даже если в них вовлечены мотивированные коллеги. Это затягивает сроки работы над задачей и снижает качество итогового результата. Более того, они могут заразить своим отношением других, и тогда у всего коллектива снизится работоспособность.
Если в коллективе появился сотрудник, который плохо работает и громко жалуется, рекомендуем поговорить с ним, дать обратную связь и разобраться в ситуации. Может быть, он истощён, и ему нужны дополнительный выходной или отпуск. Только после этого принимать управленческие решения
по его дальнейшей работе.
Что же можно предложить сотрудникам?
Есть два основных вида мотивации персонала: материальная и нематериальная.
Если сотрудник получает премии, подарки, сертификаты и другие блага, которые можно приравнять к деньгам, — это материальное мотивирование.
Всё, что нельзя измерить в денежном эквиваленте, относят к нематериальному мотивированию.
Мы подготовили для тебя таблицу с вариантами для каждого вида.
Если сотрудник получает премии, подарки, сертификаты и другие блага, которые можно приравнять к деньгам, — это материальное мотивирование.
Всё, что нельзя измерить в денежном эквиваленте, относят к нематериальному мотивированию.
Мы подготовили для тебя таблицу с вариантами для каждого вида.
- Регулярная обратная связь от руководителя — поддерживающая и развивающая
- Постановка задач по технике SMART
- Прозрачная оценка задач и эффективности труда
- Тимбилдинги, корпоративные мероприятия
- Обучение, наставничество, коучинг и внутренние мастер-классы
- Комфортное рабочее место
- Скидки для сотрудников на продукцию компании или брендированные вещи
- Возможность продвижения по карьерной лестнице
- Конкурсы и соревнования (не обязательно на профессиональную тему)
- Доски почёта
- Поздравление подчиненных руководителем со значимыми датами
- Гибкий график
- Зарплата
- Премии
Как ты видишь, инструментов достаточно много. Учитывая мотив сотрудника, не составит труда выбрать способ для его мотивирования.
Вывод
Теперь ты знаешь, что такое внутренняя мотивация и чем она отличается от мотивирования. Ты можешь провести диагностику и выявить ключевые мотивы у своей команды, чтобы продумать систему воздействия на их мотивы. При построении своей системы используй комплекс таких мероприятий, чтобы задействовать несколько мотивов одновременно.
Теперь ты знаешь, что такое внутренняя мотивация и чем она отличается от мотивирования. Ты можешь провести диагностику и выявить ключевые мотивы у своей команды, чтобы продумать систему воздействия на их мотивы. При построении своей системы используй комплекс таких мероприятий, чтобы задействовать несколько мотивов одновременно.
В этом блоке ты узнаешь:
- Что такое контроль
- Как контролировать сотрудников с разным уровнем зрелости
- Алгоритм контроля
- Каким бывает контроль
- Как отсутствие контроля сказывается на выполнении задачи и работе команды
После того, как ты поставил задачу сотруднику, тебе важно убедиться, что работа выполняется правильно и в срок.
В этом тебе поможет контроль.
В этом тебе поможет контроль.
Контроль — это процесс, при котором руководитель оценивает выполнение работ и действий сотрудников команды с целью улучшения качества работы и достижения поставленных целей.
При осуществлении контроля, важно учитывать уровень зрелости сотрудника. Неправильно было бы контролировать всех сотрудников одинаково. Например, если сотрудник является независимым профессионалом относительно поставленной для него задачи, то избыточный контроль не даст ему проявить творческую инициативу, снизит его уровень мотивации и приведёт к упущению новых идей и креативных решений, что отразится на выполнении задачи в негативном ключе.
Или наоборот, если сотрудник не имеет достаточного уровня компетенций и нуждается в большем контроле, а руководитель
его не осуществляет, то в итоге может выясниться, что сотрудник выполнял задачу неверно, а времени на исправление ошибок
уже не осталось. Как итог задача не будет выполнена в срок.
Или наоборот, если сотрудник не имеет достаточного уровня компетенций и нуждается в большем контроле, а руководитель
его не осуществляет, то в итоге может выясниться, что сотрудник выполнял задачу неверно, а времени на исправление ошибок
уже не осталось. Как итог задача не будет выполнена в срок.
Контроль разных типов сотрудников
При осуществлении контроля разных типов сотрудников, важно учитывать:
При осуществлении контроля разных типов сотрудников, важно учитывать:
Полный энтузиазма новичок:
Требует большего контроля, уточнений и обучения. Работу необходимо регулярно проверять и направлять.
Требует большего контроля, уточнений и обучения. Работу необходимо регулярно проверять и направлять.
Разочарованный ученик:
Уровень контроля такой же, как и у полного энтузиазма новичка, но при контроле важно давать поддерживающую обратную связь из-за низкого уровня мотивации.
Уровень контроля такой же, как и у полного энтузиазма новичка, но при контроле важно давать поддерживающую обратную связь из-за низкого уровня мотивации.
Независимый профессионал:
Не требует значительного контроля и поддержки.
Этот сотрудник хорошо замотивирован на выполнение задачи и обладает необходимыми компетенциями.
Не требует значительного контроля и поддержки.
Этот сотрудник хорошо замотивирован на выполнение задачи и обладает необходимыми компетенциями.
Способный, но осторожный исполнитель:
Не требуется высокая степень контроля, так как сотрудник обладает достаточными компетенциями для решения задачи, однако важно предоставлять поддерживающую обратную связь.
Не требуется высокая степень контроля, так как сотрудник обладает достаточными компетенциями для решения задачи, однако важно предоставлять поддерживающую обратную связь.
Подрезюмируем:
Чем ниже компетенции сотрудника, тем больше контроля необходимо. Важно давать рекомендации и развёрнутую обратную связь по задаче
Чем ниже уровень мотивации, тем больше поддержки требуется сотруднику и мотивирующей обратной связи
•
•
При этом помни, что необходимо осуществлять контроль всех сотрудников. Даже если сотрудник — независимый профессионал, это не значит, что он не может столкнуться со сложностями, допустить ошибки или потерять мотивацию по тем или иным причинам. Поэтому контролируй всех, учитывай информацию выше.
Виды контроля
Существует несколько разновидностей контроля. Каждый из них имеет свои цели и осуществляется на определенных этапах работы:
1. Предварительный контроль
Помогает убедиться, что сотрудник понимает задачу и знает, как будет работать над ней. Осуществляется до фактического начала работ. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть возможные ошибки и сразу же скорректировать сотрудника.
2. Текущий контроль
Позволяет оперативно реагировать на возникающие проблемы и изменения. Включает в себя мониторинг процессов и анализ причин возникновения отклонений. Выполняется в режиме реального времени и требует использование современных информационных технологий и программного обеспечения.
3. Промежуточный контроль
Позволяет своевременно выявлять проблемы и вносить корректировки. Проводится на определённых этапах выполнения задачи
или в определённые моменты времени.
4. Итоговый контроль
Это оценка конечного результата. Проводится после выполнения работы. Данный контроль уже не позволяет вносить какие-либо корректировки в задачу и влиять на её результат, но позволяет формировать планы и выявить зоны роста, которые необходимо проработать, чтобы в следующий раз при работе над аналогичной задачей улучшить результат.
Используя все эти разновидности контроля в своей работе, ты точно можешь быть уверен, что все задачи выполняются,
а если и нет, то как минимум это для тебя не станет неприятным сюрпризом и ты можешь оказать на это влияние.
Существует несколько разновидностей контроля. Каждый из них имеет свои цели и осуществляется на определенных этапах работы:
1. Предварительный контроль
Помогает убедиться, что сотрудник понимает задачу и знает, как будет работать над ней. Осуществляется до фактического начала работ. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть возможные ошибки и сразу же скорректировать сотрудника.
2. Текущий контроль
Позволяет оперативно реагировать на возникающие проблемы и изменения. Включает в себя мониторинг процессов и анализ причин возникновения отклонений. Выполняется в режиме реального времени и требует использование современных информационных технологий и программного обеспечения.
3. Промежуточный контроль
Позволяет своевременно выявлять проблемы и вносить корректировки. Проводится на определённых этапах выполнения задачи
или в определённые моменты времени.
4. Итоговый контроль
Это оценка конечного результата. Проводится после выполнения работы. Данный контроль уже не позволяет вносить какие-либо корректировки в задачу и влиять на её результат, но позволяет формировать планы и выявить зоны роста, которые необходимо проработать, чтобы в следующий раз при работе над аналогичной задачей улучшить результат.
Используя все эти разновидности контроля в своей работе, ты точно можешь быть уверен, что все задачи выполняются,
а если и нет, то как минимум это для тебя не станет неприятным сюрпризом и ты можешь оказать на это влияние.
Алгоритм контроля
Алгоритм контроля может отличаться в зависимости от конкретных условий и особенностей задач, но в основном он включает
следующие шаги:
следующие шаги:
Определение цели контроля
Определение критериев оценки
Оценка результатов
Сравнение результатов с запланированными целями
Принятие решений по результатам контроля
Корректировка процессов, если необходимо
Повторение процесса контроля для устранения выявленных проблем
Плюсы контроля
Применение контроля в работе даёт множество плюсов не только для тебя, как для руководителя, но и для сотрудников твоей команды:
Применение контроля в работе даёт множество плюсов не только для тебя, как для руководителя, но и для сотрудников твоей команды:
Улучшение коммуникации
Контроль помогает установить более тесный контакт между руководителем и сотрудниками.
Контроль помогает установить более тесный контакт между руководителем и сотрудниками.
Улучшение показателей
Контроль позволяет выявлять и устранять ошибки в работе.
Контроль позволяет выявлять и устранять ошибки в работе.
Развитие команды
Контроль позволяет сотрудникам получать обратную связь и узнавать, что они делают правильно,
а что необходимо изменить в своей работе.
Контроль позволяет сотрудникам получать обратную связь и узнавать, что они делают правильно,
а что необходимо изменить в своей работе.
Увеличение мотивации
Контроль позволяет выявить самых высокопродуктивных сотрудников и отметить их успехи в работе.
Контроль позволяет выявить самых высокопродуктивных сотрудников и отметить их успехи в работе.
Что, если не контролировать?
Несмотря на перечисленные плюсы инструмента, порой руководители из-за доверия к сотрудникам, недостаточности времени
или неумения предпочитают не осуществлять контроль выполнения задач. Разберёмся, к каким последствиям это может привести:
Несмотря на перечисленные плюсы инструмента, порой руководители из-за доверия к сотрудникам, недостаточности времени
или неумения предпочитают не осуществлять контроль выполнения задач. Разберёмся, к каким последствиям это может привести:
Если руководитель перестаёт держать руку на пульсе, люди могут начать прокрастинировать и работать спустя рукава. Конечно, всегда есть высокомотивированные сотрудники, которые способны работать без внешнего контроля на том же уровне, но это скорее всего не все сотрудники команды, и уверен ли ты, что однажды, поняв, что нет никакого контроля, они не дадут слабину?
Без контроля ты не заметишь зоны роста сотрудников, не поймёшь какие ошибки они допускают и не сможешь корректно определить, что стоит развивать в них.
Без осуществления контроля ты не сможешь повлиять на ситуацию, которую можно было разрешить, и, возможно, придётся столкнуться с негативными последствиями.
Как делать не надо
С возможными последствиями отсутствия контроля разобрались,
но порой негативные последствия могут возникнуть и при использовании контроля, когда это сделано неправильно.
Разберём распространённые ошибки руководителей
при контроле своей команды:
но порой негативные последствия могут возникнуть и при использовании контроля, когда это сделано неправильно.
Разберём распространённые ошибки руководителей
при контроле своей команды:
Руководитель концентрируется на ошибках и недоработках своих подчинённых, игнорируя их успехи. Каждый просчёт наказывается,
а успех и достижение — игнорируется. Такой подход снижает мотивацию сотрудников.
Возможные последствия:
Люди начинают ненавидеть компанию, саботируя её развитие, и сменят место работы при первой же возможности.
а успех и достижение — игнорируется. Такой подход снижает мотивацию сотрудников.
Возможные последствия:
Люди начинают ненавидеть компанию, саботируя её развитие, и сменят место работы при первой же возможности.
Микроменеджмент — это метод управления, когда руководитель контролирует все действия подчинённых, лишая их права инициативы. Как правило, при такой организации управления обязанности сотрудников сводятся к простым действиям, а самостоятельность
не поощряется. Такой тотальный контроль приводит к снижению мотивации и выгоранию сотрудников.
не поощряется. Такой тотальный контроль приводит к снижению мотивации и выгоранию сотрудников.
При контроле важно оставаться объективным и беспристрастным. Необходимо, чтобы сотрудники были равны перед менеджментом.
В противном случае мотивация сотрудников может сильно снизиться. Предполагаю, что у тебя возник вопрос: «Если нужно по-разному контролировать сотрудников, исходя из их уровня зрелости, то как сохранять равенство?».
Дело в том, что сам контроль может осуществляться по-разному, но твоя оценка действий сотрудника должна быть объективной
и непредвзятой. Например, два сотрудника допустили аналогичную ошибку и руководитель сказал одному, что в этом нет ничего страшного, а другого оштрафовал. Подобные решения могут привести к конфликтам и негативно сказаться на доверии в команде.
В противном случае мотивация сотрудников может сильно снизиться. Предполагаю, что у тебя возник вопрос: «Если нужно по-разному контролировать сотрудников, исходя из их уровня зрелости, то как сохранять равенство?».
Дело в том, что сам контроль может осуществляться по-разному, но твоя оценка действий сотрудника должна быть объективной
и непредвзятой. Например, два сотрудника допустили аналогичную ошибку и руководитель сказал одному, что в этом нет ничего страшного, а другого оштрафовал. Подобные решения могут привести к конфликтам и негативно сказаться на доверии в команде.
При таком подходе средства и ресурсы тратятся на контроль, который не приносит реальной пользы. Контроль должен быть обоснован
и необходим для поддержки процессов, в противном случае он может нанести вред и привести к снижению доверия и мотивации
в команде.
и необходим для поддержки процессов, в противном случае он может нанести вред и привести к снижению доверия и мотивации
в команде.
Принципы эффективного контроля
Опираясь на знания о том, как делать не нужно, сформулируем принципы эффективного контроля:
Опираясь на знания о том, как делать не нужно, сформулируем принципы эффективного контроля:
Прозрачность
Каждый сотрудник команды должен знать:
• Ключевые показатели для оценки его работы
• Сам факт осуществления контроля
• Последствия, возникающие по итогам контроля
• Ключевые показатели для оценки его работы
• Сам факт осуществления контроля
• Последствия, возникающие по итогам контроля
Объективность
Правила едины для всех. Для эффективного контроля важно сохранять беспристрастность.
Незаметность
Хороший контроль, как воздух: он есть везде, но его никто не замечает. Важно быть в курсе работы своей команды,
но любые вмешательства в рабочие процессы лучше совершать либо по заранее утверждённому плану, либо в совсем экстренной ситуации.
но любые вмешательства в рабочие процессы лучше совершать либо по заранее утверждённому плану, либо в совсем экстренной ситуации.
Эффективность
Контроль — одна из основных задач любого руководителя, но далеко не единственная. Тебе нужно организовать систему контроля таким образом, чтобы при минимальной трате своего времени и сил ты получал максимальный результат.
По возможности автоматизируй контроль.
По возможности автоматизируй контроль.
Постоянство
Начал контролировать своих сотрудников однажды — контролируй их всегда, иначе вся отлаженная система быстро выйдет
из строя.
из строя.
Вывод
Помни, что правильно поставить задачу — только половина дела. Для того, чтобы задача была выполнена эффективно, необходимо осуществлять контроль. При правильном осуществлении контроля ты влияешь не только на выполнение задачи, но и на развитие сотрудников. Не менее важно и то, как ты предоставляешь обратную связь в процессе контроля. Далее в курсе
ты сможешь это узнать.
Помни, что правильно поставить задачу — только половина дела. Для того, чтобы задача была выполнена эффективно, необходимо осуществлять контроль. При правильном осуществлении контроля ты влияешь не только на выполнение задачи, но и на развитие сотрудников. Не менее важно и то, как ты предоставляешь обратную связь в процессе контроля. Далее в курсе
ты сможешь это узнать.
В этом блоке ты узнаешь:
- Значение обратной связи
- Правила обратной связи
- Виды обратной связи
Обратная связь — основной инструмент руководителя при взаимодействии с сотрудниками на всех этапах регулярного менеджмента:
и когда ставим задачи, и когда мотивируем, и когда координируем и контролируем, решаем сложные вопросы или ведём обсуждение — мы даём и получаем обратную связь.
Как это сделать конструктивно и доброжелательно? Как с её помощью влиять на результат? Рассмотрим в этом блоке.
и когда ставим задачи, и когда мотивируем, и когда координируем и контролируем, решаем сложные вопросы или ведём обсуждение — мы даём и получаем обратную связь.
Как это сделать конструктивно и доброжелательно? Как с её помощью влиять на результат? Рассмотрим в этом блоке.
Значение обратной связи
Обратная связь — это отклик на действия, поведение или ситуацию для её поддержания,
усиления или изменения. В этом заключается её ключевое назначение.
усиления или изменения. В этом заключается её ключевое назначение.
В чем отличие управленческой обратной связи от других типов?
Отличие — в целях. Цель управленческой обратной связи в воздействии на сотрудника, которое направлено на изменение его поведения в будущем, в бизнес-результатах. Для руководителя обратная связь — это ключевой мотивационный инструмент в области управления результативностью и лояльностью сотрудников.
Тогда почему обратная связь до сих пор является одним из самых сложных управленческих навыков? Потому что любая беседа
– это взаимодействие двух сторон, а значит, не всегда предсказуемый процесс. Беседу с целью дать обратную связь по работе сотрудника можно сделать управляемой, если использовать в качестве основы алгоритмы. Дальше мы посмотрим алгоритмы
для разных ситуаций. Важно одно: у каждой беседы с подчиненным должна быть цель.
• Что конкретно в этой ситуации ты хочешь от сотрудника?
• Что именно должно поменяться в будущем?
• Почему тебя это беспокоит как руководителя?
Не давай обратную связь сотруднику, если в голове у тебя нет чёткой цели предстоящего разговора и образа результата желаемого поведения сотрудника в будущем. Возьми паузу, подготовься и только потом проводи беседу.
В чем важное значение обратной связи для руководителя?
Обратная связь помогает не только исправить ошибки подчиненных до того, как они стали привычками, но и закрепляет желательное поведение. Обратная связь стимулирует дальнейшее профессиональное развитие и в конечном счёте помогает достичь поставленных целей.
Отличие — в целях. Цель управленческой обратной связи в воздействии на сотрудника, которое направлено на изменение его поведения в будущем, в бизнес-результатах. Для руководителя обратная связь — это ключевой мотивационный инструмент в области управления результативностью и лояльностью сотрудников.
Тогда почему обратная связь до сих пор является одним из самых сложных управленческих навыков? Потому что любая беседа
– это взаимодействие двух сторон, а значит, не всегда предсказуемый процесс. Беседу с целью дать обратную связь по работе сотрудника можно сделать управляемой, если использовать в качестве основы алгоритмы. Дальше мы посмотрим алгоритмы
для разных ситуаций. Важно одно: у каждой беседы с подчиненным должна быть цель.
• Что конкретно в этой ситуации ты хочешь от сотрудника?
• Что именно должно поменяться в будущем?
• Почему тебя это беспокоит как руководителя?
Не давай обратную связь сотруднику, если в голове у тебя нет чёткой цели предстоящего разговора и образа результата желаемого поведения сотрудника в будущем. Возьми паузу, подготовься и только потом проводи беседу.
В чем важное значение обратной связи для руководителя?
Обратная связь помогает не только исправить ошибки подчиненных до того, как они стали привычками, но и закрепляет желательное поведение. Обратная связь стимулирует дальнейшее профессиональное развитие и в конечном счёте помогает достичь поставленных целей.
Правила обратной связи
Ситуации, когда мы даем сотруднику обратную связь можно разделить на 2 группы:
Первая группа,
когда все идет хорошо и нам нужно поддержать или улучшить положение дел. Если ты хочешь продвинуть сотрудника в понимании того, что он делает правильно и что может улучшить положение дел, то инвестируй время в диалог, построенный
на правилах подачи обратной связи.
Вторая группа,
когда есть отклонения от поставленных целей и задач. В этом случае избегай ухода в директивы и озвучивания своей отрицательной оценки действий. Например: «Меня это не устраивает». Если ты хочешь продвинуть сотрудника в понимании того, что такие отклонения нежелательны, то инвестируй время в диалог, построенный
на правилах подачи обратной связи.
когда есть отклонения от поставленных целей и задач. В этом случае избегай ухода в директивы и озвучивания своей отрицательной оценки действий. Например: «Меня это не устраивает». Если ты хочешь продвинуть сотрудника в понимании того, что такие отклонения нежелательны, то инвестируй время в диалог, построенный
на правилах подачи обратной связи.
Давай рассмотрим правила подачи обратной связи, чтобы свести к минимуму любые ошибки.
Правило №1
Готовься заранее к проведению обратной связи
Готовься заранее к проведению обратной связи
Ошибка №1
Давать обратную связь без предупреждения, «на бегу», без подготовки
Давать обратную связь без предупреждения, «на бегу», без подготовки
Обратная связь не должна стать неприятным сюрпризом и упасть как снег на голову. К ней нужно готовиться.
А именно:
• Подготовить структуру речи
• Возможно, сразу подумать над предложениями, что и как улучшить
А именно:
• Подготовить структуру речи
• Возможно, сразу подумать над предложениями, что и как улучшить
Правило №2
Сообщай о цели обратной связи и говори о конкретном событии
Сообщай о цели обратной связи и говори о конкретном событии
Ошибка №2
Размытость целей и обобщение
Размытость целей и обобщение
Руководитель не определяет заранее, с какой целью будет давать обратную связь. Часто упрощает её, оценивая поведение сотрудника
в общем виде: «Ты вечно не выполняешь планы и подводишь команду».
Отсутствие чёткой цели и обобщение информации — извечная тема конфликтов, и для корректной обратной связи не годится. Сотрудник не слышит конкретных фактов, которые он в своем поведении допустил, и не понимает, что конкретно он неправильного сделал.
в общем виде: «Ты вечно не выполняешь планы и подводишь команду».
Отсутствие чёткой цели и обобщение информации — извечная тема конфликтов, и для корректной обратной связи не годится. Сотрудник не слышит конкретных фактов, которые он в своем поведении допустил, и не понимает, что конкретно он неправильного сделал.
Правило №3
Критикуй индивидуально — хвали при всех
Критикуй индивидуально — хвали при всех
Ошибка №3
Прилюдная критика
Прилюдная критика
Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.
Во-первых, прилюдная критика сильно демотивирует.
Во-вторых, у нас сильны традиции оказывать поддержку тем, кто почувствовал себя недооцененным. Так что не удивляйся, если после публичного выговора в коллективе твоих союзников поубавится.
В-третьих, если ты окажешься неправ, ты будешь неправ для всех.
Зато похвала, комплимент поднимают самооценку и мотивацию. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом,
как это у тебя получается?».
Во-первых, прилюдная критика сильно демотивирует.
Во-вторых, у нас сильны традиции оказывать поддержку тем, кто почувствовал себя недооцененным. Так что не удивляйся, если после публичного выговора в коллективе твоих союзников поубавится.
В-третьих, если ты окажешься неправ, ты будешь неправ для всех.
Зато похвала, комплимент поднимают самооценку и мотивацию. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом,
как это у тебя получается?».
Правило №4
Своевременность и актуальность
Своевременность и актуальность
Ошибка №4
Откладывание на потом
Откладывание на потом
Видя какое-то поведение сотрудника, руководитель принимает решение, что как-нибудь или когда-нибудь расскажет сотруднику
о своих наблюдениях. Но в большом потоке управленческих дел откладывает эту информацию на потом. Это приводит к потере информации, пропадает актуальность.
Давай обратную связь сразу после события, которое требует немедленной коррекции. Либо обратная связь может быть дана после очередного инцидента, повторяющегося поведения или действия.
Сравни, где более корректно?
— «Ты сегодня общалась с VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этом разговоре».
— «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Так вот в разговоре ты допустила ошибку…».
о своих наблюдениях. Но в большом потоке управленческих дел откладывает эту информацию на потом. Это приводит к потере информации, пропадает актуальность.
Давай обратную связь сразу после события, которое требует немедленной коррекции. Либо обратная связь может быть дана после очередного инцидента, повторяющегося поведения или действия.
Сравни, где более корректно?
— «Ты сегодня общалась с VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этом разговоре».
— «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Так вот в разговоре ты допустила ошибку…».
Правило №5
Обсуждай личностный прогресс человека
Обсуждай личностный прогресс человека
Ошибка №5
Сравнивание с другими сотрудниками
Сравнивание с другими сотрудниками
Всегда найдутся люди, которые будут делать что-то лучше, быстрее, качественнее и т.д. Поэтому любое сравнение одного сотрудника
с более успешным сотрудником, приводит к падению его самооценки и демотивирует. Намного лучше, если ты будешь сравнивать
его показатели с его же собственными.
Например: «Помнишь, еще три месяца назад у тебя были отличные показатели. Что произошло за это время?» или «Ты делаешь успехи! По сравнению с прошлым месяцем твои показатели выросли на 30%. Отличный темп! Так держать!».
с более успешным сотрудником, приводит к падению его самооценки и демотивирует. Намного лучше, если ты будешь сравнивать
его показатели с его же собственными.
Например: «Помнишь, еще три месяца назад у тебя были отличные показатели. Что произошло за это время?» или «Ты делаешь успехи! По сравнению с прошлым месяцем твои показатели выросли на 30%. Отличный темп! Так держать!».
Правило №6
Веди диалог
Веди диалог
Ошибка №6
Не давать высказаться
Не давать высказаться
Вовлекай сотрудника в обсуждение, задавай вопросы, выслушивай его мнение, дай ему высказаться. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых
вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, можно лишить себя важной информации.
вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, можно лишить себя важной информации.
Правило №7
Строй обратную связь сбалансированно
Строй обратную связь сбалансированно
Ошибка №7
Перекосы плюсов и минусов
Перекосы плюсов и минусов
В обратной связи руководители иногда допускают перекосы. Либо слишком «льют мёд» и перехваливают сотрудника,
либо слишком сильно подчёркивают все минусы, пытаясь его пристыдить. Любой перекос приводит к неправильным выводам.
либо слишком сильно подчёркивают все минусы, пытаясь его пристыдить. Любой перекос приводит к неправильным выводам.
Правило №8
Обсуждай события и действия, а не личность
Обсуждай события и действия, а не личность
Ошибка №8
Переходить на личности
Переходить на личности
Главный принцип обратной связи — не переходить на личности, не скатываться в критику.
Оставайся максимально доброжелательными, не проявляй агрессию и тем более снобизм. Человек должен чувствовать, что ему хотят помочь, а не показать, кто здесь главный и самый умный.
Сам фокус обратной связи должен быть на работе, поведении и событиях, а не на человеке. Обратная связь — это про то, что именно
и как именно можно сделать по-другому, чтобы достичь лучшего результата.
Оставайся максимально доброжелательными, не проявляй агрессию и тем более снобизм. Человек должен чувствовать, что ему хотят помочь, а не показать, кто здесь главный и самый умный.
Сам фокус обратной связи должен быть на работе, поведении и событиях, а не на человеке. Обратная связь — это про то, что именно
и как именно можно сделать по-другому, чтобы достичь лучшего результата.
Начав пользоваться этими правилами, ты заметишь, насколько более продуктивными стали твои сотрудники.
Виды обратной связи
ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ
РАЗВИВАЮЩАЯ
КОРРЕКТИРУЮЩАЯ
ВИДЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Цель поддерживающей (мотивирующей) ОС:
Поддерживающая (мотивирующая) обратная связь используется для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника
и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях.
Поддерживающая (мотивирующая) обратная связь используется для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника
и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях.
Поддержка значимых результатов, правильного поведения, качественного выполнения функций
Выражение признания сотруднику с целью продолжения такого поведения и результатов
Подкрепление его высокой мотивации через добавления уверенности и позитивный настрой
Цель развивающей ОС:
Развить его профессиональные компетенции
Предложить варианты, обсудить — что можно сделать для улучшения существующих показателей
Как следствие улучшить результаты, которые демонстрирует сотрудник
Цель корректирующей ОС:
Корректирующая (дисциплинирующая) обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена
на изменение действий сотрудника.
Корректирующая (дисциплинирующая) обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена
на изменение действий сотрудника.
Понять причины нежелательного поведения сотрудника или недостижения им желаемых результатов, невыполнения поставленной задачи
Призвать к соблюдению правил, норм, стандартов и регламентов
Потребовать изменения поведения, результатов работы в кратчайшие сроки
При применении всех видов обратной связи руководитель добивается следующих результатов:
Поддерживает и поощряет действия, ведущие к успеху и дающие нужный результат
Влияет на изменение малоэффективного поведения сотрудников
Мотивирует, поддерживает, вдохновляет на новые достижения
Обучает, помогает извлечь опыт из прошлых ошибок и неудач
Поддерживающая обратная связь
Описать факты
Конкретные примеры того, что говорил, что делал человек:
«Ты выполнил план …, прошел АВК на 100% …»
«Ты выполнил договоренности…, данные показывают...»
«Ты выполнил план …, прошел АВК на 100% …»
«Ты выполнил договоренности…, данные показывают...»
Чувства
«Я горжусь…»
«Я благодарен…, я впечатлен...»
«Я благодарен…, я впечатлен...»
Рекомендации
«Давай поступим также…»
«Так жержать…»
«Так жержать…»
Развивающая обратная связь
Описать факты
Конкретные примеры того, что говорил, что делал человек:
«Ты не выявил потребность у клиента …, ты не предложил …»
«твой результат АВК составил…, не прошел обучение...»
«Ты не выявил потребность у клиента …, ты не предложил …»
«твой результат АВК составил…, не прошел обучение...»
Описать последствия
«Это привело к …»
«Процесс был нарушен и…»
«Процесс был нарушен и…»
Сконструировать оптимальный вариант поведения исходя из вашего видения ситуации
«Что нужно было сделать иначе?…»
«Что изменится в твоих дальнейших действиях?…»
«Я предлагаю в следующий раз действовать …»
«Что изменится в твоих дальнейших действиях?…»
«Я предлагаю в следующий раз действовать …»
Корректирующая обратная связь
Стандарт
Объясни, почему важно соблюдать стандарты и правила:
«Своевременное открытие салона…, работа по скрипту продаж…»
«Своевременное открытие салона…, работа по скрипту продаж…»
Наблюдение
«Пришло "нулевое" АВК…»
«Ты нахамил клиенту…»
«Ты не открыл салон…»
«Ты нахамил клиенту…»
«Ты не открыл салон…»
Результат
«Мы получили штраф…»
«Потеряли прибыль…»
«Потеряли клиентов…»
«Потеряли прибыль…»
«Потеряли клиентов…»
Важно, чтобы сотрудник не просто понял проблему, но и подтвердил готовность чётко следовать инструкциям и не нарушать правила. Нужно обозначить план действий и договориться об изменении ситуации.
Вывод
Чтобы выполнение поставленных задач и целей сотрудникам
были максимально плодотворными и эффективными, важно определить для себя цель обратной связи. От цели определить
вид обратной связи. Дать себе время её подготовить, подобрать слова и факты, свериться с правилами. При таком подходе обратная связь в твоих руках станет инструментом профессионального роста и развития команды.
Чтобы выполнение поставленных задач и целей сотрудникам
были максимально плодотворными и эффективными, важно определить для себя цель обратной связи. От цели определить
вид обратной связи. Дать себе время её подготовить, подобрать слова и факты, свериться с правилами. При таком подходе обратная связь в твоих руках станет инструментом профессионального роста и развития команды.
